A filosofia GP chega ao mercado hoteleiro
O Estado de S. Paulo
O holandês Peter Vader, de 56 anos, tem três mapas do Brasil na cabeça. O primeiro ele começou a configurar duas décadas atrás quando trabalhava na Shell e viajava de uma cidade para outra atrás de postos de combustíveis. Por anos, esses foram seus pontos de referência no País. Depois, ele deixou a petroleira para reestruturar a operação da rede de fast-food Bob"s. Conhece quase todas as unidades, cita alguns endereços completos e lembra de cor até os nomes dos gerentes. Em 2009, Peter começou a desenhar outro roteiro. Agora, está com o olhar treinado para encontrar hotéis.
Graduado em turismo (detalhe que ele costuma omitir do currículo por esquecimento), o holandês é o principal executivo da Brazil Hospitality Group (BHG) - empresa que, em três anos, saiu praticamente do zero para se tornar a terceira maior do setor hoteleiro brasileiro, atrás apenas da francesa Accor e da Atlantica, de capital nacional. A logomarca da rede, para reforçar a sina de Peter, é um mapa do continente latino-americano, com o território brasileiro pintado de amarelo. "Nossa meta é que todo esse espaço seja colorido", diz ele, apontando para os países vizinhos, onde a BHG faz planos de fincar suas bandeiras nos próximos dois anos.
Por trás de metas tão ousadas, está uma filosofia bem conhecida no mercado, mas até pouco tempo ainda distante da rotina de donos e administradores de hotéis: "o jeito GP de fazer negócio". A BHG é controlada por um dos maiores fundos de private equity da América Latina, o GP Investimentos, conhecido por uma cultura obcecada por resultados. Em geral, as empresas em que o fundo tem participação viram máquinas de aquisições. Foi assim na BRMalls, do segmento de shopping centers. Em quatro anos, a companhia tornou-se a maior do setor, com uma estratégia de aquisições em série. Peter Vader tem a missão de replicar esse modelo na BHG, já apelidada de "BRMalls da hotelaria".
A chegada da BHG mexeu com a lógica de crescimento das empresas, obrigando-as a investir em expansão. Até então, o mercado tinha dois personagens bem distintos: os donos dos imóveis e os administradores. A Accor, por exemplo, integra o segundo grupo. A BHG decidiu estar nos dois: saiu comprando hotéis independentes, que representam 90% dos empreendimentos no País, para gerenciá-los sob três bandeiras internacionais - Golden Tulip, Royal Tulip e Tulip Inn.
A estratégia de crescer se aproveitando da alta pulverização da hotelaria brasileira é elogiada por analistas. "O que mais existe no País são hotéis familiares com gestão amadora, um ambiente perfeito para aumentar o portfólio", diz Cristiano Vasques, sócio brasileiro da consultoria internacional HVS. O detalhe é que em alguns casos o hotel comprado já opera sob a bandeira de uma grande rede - e é obrigado a abrir mão dela para fechar o negócio. Administrar seus próprios hotéis é parte essencial da estratégia da BHG: quase 70% da receita bruta vem da hospedagem. A receita por quarto já é uma das maiores do setor, em torno de R$ 129 (US$ 76), enquanto a média nacional é de R$ 104 (US$ 61,2) - resultado de uma série de medidas que passam a ser adotadas quando um hotel entra para a carteira da BHG.
A partir desse ano, a BHG vai acrescentar mais uma alternativa ao seu modelo de expansão. Além de administrar e comprar hotéis, a empresa vai desenvolver seus próprios empreendimentos: serão 40 nos próximos cinco anos. Os novos hotéis exigirão investimentos de R$ 800 milhões (US$ 470,6 milhões) - metade virá do caixa da empresa e o restante será financiado. O foco são cidades médias, com perspectiva de instalação de grandes empresas que estimulem viagens de negócios. "Não estamos construindo para a Copa do Mundo. É para ter lucro o ano inteiro", explica Peter.